MathArt | 汽车业中台体系（上篇）：过去、现在、未来

近几年来，随着商业社会迈入物联网时代，数据规模激增和种类的极大丰富使得第一方大数据平台已逐渐从几年前的新概念演变成汽车行业广为人知的实践探索。

与此同时，新的挑战也接踵而来，如何利用已有数据资产快速投入复杂多变的业务中（尤其在变化迅速的营销端应用），成了众多车企的热门话题，而行业内对数据中台乃至中台体系的讨论和思考也日益深刻。

本期和下期专栏，我将分上下两篇，向大家分享数策探索与思考的汽车行业中台体系的过去、现在与将来。

中台的源起

就汽车行业而言，近十年来，越来越多的业务数字化孕育出了更加多元、全面的业务和客户数据，为支撑快速准确的商业决策奠定了良好的基础。然而，新业务的高速发展以及传统业务的数字化程度不断加深，也对车企传统的决策模式和管理流程带来了更多的挑战。

以近期国五清库营销为例，短短一个月内，上到豪华车品牌下到国产品牌，几乎无一例外推出面向员工及其家人和朋友圈的购车特惠活动，甚至出现在2019年4月29日同一天，三家车企同时推出同类型的清库特惠方案。

很显然，在竞争日益激烈的局势下，任何形式的创新营销模式都有可能在短时间内被其他品牌快速复制，同时若营销端的反应不够迅速，也随时可能错失良机。

这就意味着，能否更快更准确地做出决策和判断，并借助已有体系快速搭建新的业务流程，同时高效调动组织内外部的各类资源，以期能对瞬息万变的市场做出先人一步的有效反应，这些对竞争日益激烈的汽车行业各车企而言至关重要。

而这一有效的快速反应体系，明显有别于车企传统上审慎、稳重、层层汇报的决策运营管理体系，从理念上、从效用上都更接近于近两年头部互联网企业开始建立的中台体系。

大多数人对中台体系最早的认知可能是来源于阿里提出的“大中台，小前台”这一概念，但其实早在美伊战争期间，美军的新型作战机制就已显露出了中台的早期雏形——在执行操作层面，将传统的中心化管理和控制型结构变成团队嵌套型结构，通过去中心化决策流程，让一线部门可以在一定授权并充分掌握信息的基础上及时决策，并通过人员嵌入制度、关键联络官制度等，加深跨部门的信任和互通互联，让自身任务的速度比之前快了近17倍，高效控制战场局势。

中台作为一个近年来渐为人所熟知的理念，各行各业的头部企业根据自身企业定位和行业发展的不同对它的理解各有侧重，有些企业理解的中台是“技术中台”，有些企业称其为“业务中台”，还有企业认为它是“组织中台”。

   

在我们看来，中台不是一个单一的偏重IT技术或数据的平台，而是一个完整的运作体系，这个体系能稳定地、高效地整合内外部各种资源，帮助企业快速做出决策并融入现有业务流程，从内而外地对市场进行敏捷应对的全新工作体系。

虽然理论上中台能帮助车企更为灵活高效地开展传统业务和以客户为中心的各类新业务，现在业内也有不少头部车企开始思考中台战略和如何转型，但在开展中台战略之初，有两点我们必须要明确。

首先，中台并非是一个单一的IT架构或系统平台；IT架构或系统平台虽然能够解决业务在线化这一问题，帮助现有业务更加高效运作，却无法实现快速地业务流程重组，尤其是多变的互联网和移动2C业务的流程新建或重构，同时也无法解决迭代更新的传统业务和新业务执行过程中的各类资源（如激励）的有效、高效的使用问题。

其次，中台也绝不仅仅是一个大数据平台；大数据平台虽然可以提供快速准确决策所需的数据分析依据的问题，但却不能承载实际开展业务所需的资源协同、流程保障、数据闭环等需求。

那么，在汽车行业，一个理想中的中台体系具体应该是什么样的呢？

理想很丰满，现实很骨感

随着车企的商业模式不断向“以用户为中心”的方向转变，客户端、流程端、管理端、决策端的各类数字化工具应运而生，车企的数字化转型也日益加深。

未来车企的决策、管理、执行和面向客户的服务体系必然会是一个多部门多机构协同作战的模式，也只有这样的企业运营和客户服务模式，才能更好地满足品牌客户从车到车生活乃至车主生活全方位产品和体验诉求。

在我个人看来，中台模式应该能很好地顺应这一市场变化的需求和消费者变化的需求。

一个高效的中台体系，在决策时，能有充分的数据分析结果做为支撑；在管理时，能有强大数字化工具和流程性系统作为保障；在执行时，能有合理的考核机制和激励体系作为助力，从而实现组织内外部资源的快速调动，高效实现各类业务场景的快速落地和持续优化，从而帮助企业先人一步抢占市场。

中台体系对于车企在营销变革中的各类新业务作用尤其显著。很多汽车品牌也在近些年不遗余力地开发各种面向于终端用户的各类增值服务，如融资租赁、个性化订车、分时租赁、使用权交易等等，此类业务的开展无一不是需要多部门多资源的决策一致、流程共建、数据互通乃至资源共享。

然而，在现实中，此类新业务在创新过程中，往往理念很好，实际终端客户的体验感受却不强，短时内车企收益也并不显著。

就个人观察，其主要原因在于车企的传统营销业务模式是主机厂管理经销商去服务客户的模式，即B2B2C的模式，长期以来车企从组织架构到信息系统到资源分配，都已形成一套固化稳定的、旨在面向各类经销商端业务有序开展的体系，而上述创新业务模式，往往根植于车企面向终端客户布局的各类数字化触点上，进行从整车销售到售后服务的全新业务模式探索，而服务或产品的对接则由原有经销商体系或其他合作机构承接，即B2C2B的模式。

在一个相对固化的体系下，去开展一个全新的商业模式，难免从决策上、流程上、资源协调上都会经历各种的困境和不适。

关键问题

虽然，中台体系绝不仅仅止于信息化系统和大数据平台，但所有行业的中台体系先行者和探索者也都有这样一个共识，那就是脱离业务数字化体系和大数据平台，中台体系也就失去了根基。

放眼汽车行业，有部分此前数字化转型具备一定基础的车企，已经在原有信息系统和大数据平台的基础上，思考和探索面向新商业模式的中台体系搭建,但这些车企在实现中台体系过程中，因认识、基础、技术、实现路径等方面的差异性，造成目前的阶段性成果也有较大的差异性。

即使是行业内数字化转型领先的车企所搭建的中台体系雏形，与理想中的中台体系也仍存在着较大的差距。在我们看来，造成这一差距主要归因于以下三点：

车企业务运作流程的固化

就车企内部某个单一部门而言，其具体业务的开展往往是一个比较完善的闭环流程，但当我们将视野从以经销商为主的经营管理模式，放眼到以客户为中心的运营管理模式时，就会发现车企品牌在对接客户进行全生命周期运营过程中，很多时候是需要各个部门各种资源的协同和流程的对接的。

然而，车企内部目前的业务运作方式是比较固化的，这意味着在实际业务运营过程中，或多或少会产生流程割裂以及资源利用的低效。

现有信息系统的老化

虽然我们数策在近些年成功助力了多个品牌搭建营销大数据平台，实现客户与业务相关数据的整合，为整车销售、售后服务中的诸多业务提供了有效的决策支撑和营销场景赋能。

但是，我们也发现对车企的各类新老业务场景进行数据赋能只是第一步，在车企信息系统中实现数据闭环、快速回收新的结果数据用于问题的再定位和发现，才能真正帮助实现业务的持续提升。但是现有不少业务场景中，数据闭环无法高效运转。

其根本原因在于，目前很多以DMS为代表的车企的主核业务流程系统往往是基于十多年前的规划进行的系统搭建，搭建方式又以传统的瀑布式开发方式实现。绝大部分车企DMS中的业务流程是非常固化的，业务分工是极其明确的。

要想在传统DMS基础上对某一业务流程进行更改，从需求到开发到测试再到上线，往往需耗时一到三个月不等；如果搭建新一代的DMS，往往又需要以年为单位进行业务需求论证和开发过程，并且在此过程中业务模式还在不断进化，就算新一代DMS加紧开发上线，很大概率会发现业务模式发生了新的变化的情形。

最后，受限于高昂的系统开发费用和不稳定的业务需求，致使很多新业务深耕多年，却在业务数字化这个中台体系所需的基建方面至今仍游离于核心业务系统之外。

现有绩效体系的效率和覆盖度不够

随着车企对新型营销模式的不断探索，能为品牌进行有效宣传并最终达成营销结果的人群和机构也在不断地扩充，但在现有的资源分配模式和绩效体系下，这部分人群和机构很难有效拉动所需的营销资源。如何使营销资源更高效的利用，并能覆盖新的人群和机构也是中台体系建立时需要考量的重要因素。

随着中台体系对赋能车企业务发展的重要性日益突出，在可预见的未来，中台体系将能够很好地支持各种业务新玩法，快速有效地应对市场的各种需求变化，帮助车企更好地响应和服务最终客户，真正做到自身能力与客户需求的持续对接。下一期，我将结合实践经验，继续探讨如何在中台体系规划和建设中解决上述这三个关键问题。